Tym razem przechodzimy do etapu, który z kolei najbardziej chyba lubią inwestorzy: zakończenie i rozliczenie inwestycji. I tak, jeśli chodzi o zarządzanie kosztami, wyróżniamy tu następujące podstawowe zagadnienia:

? końcowe rozliczenie wykonawcy/ wykonawców,
? sprawdzenie zgodności faktur końcowych z umowami i zamówieniami,
? zwolnienie kwot zatrzymanych i przygotowanie harmonogramu zwalniania długoterminowych kaucji i/lub gwarancji,
? opracowanie podziału środków trwałych,
? przygotowanie analiz gotowego obiektu.
 

I tak, jak wspominaliśmy - o ile zakończenie realizacji projektu jest zwieńczeniem i ukoronowaniem wysiłku wielu osób zaangażowanych w etap wykonania, o tyle dla specjalisty ds. kosztów jest to dopiero ukończenie pewnego etapu i tak naprawdę dopiero połowa drogi.
Bo o ile do tej pory wiele, jeśli nie najwięcej, zależało od project managerów i inspektorów nadzoru, o tyle teraz wszystkie oczy zwracają się na „kosztowca”. I oczywiście mam tu na myśli nie tylko inwestora, ale również wykonawców. Bo przecież końcowym rozliczeniem wartości wykonanych prac wykonawca czy dostawca musi być żywotnie zainteresowany.

W idealnym przypadku (który tak naprawdę nigdy się nie zdarza) końcowa wartość zatwierdzona w ostatnim przerobie powinna być zgodna z sumarycz-
ną wartością umowy. Oczywiście mówimy o kontraktach ryczałtowych. Jednak wszyscy wiemy, że najczęściej umowy o roboty budowlane dotyczą procesów dosyć rozciągniętych w czasie. A to owocuje większą „pokusą” wprowadzania zmian w trakcie trwania umowy. Co z kolei przekłada się na konieczność aktualizowania wartości zobowiązań umownych. A to oznacza niejako „złamanie” zasady kontraktu ryczałtowego. I dlatego nie tylko teoretycy mówią, że ryczałt powinno stosować się przede wszystkim dla krótkich umów i łatwo definiowalnych prac (np. dostaw).

Z drugiej jednak strony forma ryczałtu służy ograniczeniu ryzyka po stronie inwestora, który np. niekoniecznie musi znać się na budowaniu i w związku z tym płaci niejako premię generalnemu wykonawcy (ukrytą w narzutach tego ostatniego) za profesjonalne zajęcie się tematem. Bo przecież kto umawia się z majstrem od układania płytek na ryczałt za robotę – zawsze umawiamy się w takich przypadkach „z metra”, nieprawdaż? Czyli kontrakt obmiarowy! Ale wracając do końcowego rozliczenia – tak czy tak wyjdą roboty zamienne i dodatkowe i obok tych podstawowych, umownych, będą stanowiły sumę końcową.

I wtedy w przerobie wszędzie w rubryce zaawansowania narastająco pojawią się „radosne” wartości 100%. Oczywiście poparte merytoryczną akceptacją inspektorów nadzoru. Jeśli nie będzie wszystkich 100%, to oznacza, że dla czystości i czytelności rozliczenia należy wprowadzić zamówienia zmian korygujące wartości umowne do stanu faktycznego. Takie rozliczenie stanowić będzie podstawę do finansowego rozliczenia kontraktu.
I jeszcze jedna bardzo ważna kwestia związana z formalizacją rozliczenia końcowego: w jaki sposób i kiedy zaimplementować wartość zmian? I jak to często bywa, są dwie (a może nawet 3) szkoły: anektować każdą zmianę, anektować niejako pakietami czy też przygotować jeden zbiorczy pakiet. Pierwsze rozwiązanie wydaje się być najmniej racjonalne, chyba że już samo zamówienie zmiany będzie zbiorem kilku instrukcji. Odpowiedź na postawione pytanie powinna być zawarta w treści umowy. Osobiście optuję za trzecim rozwiązaniem – robić jeden aneks na podstawie stale monitorowanej zbiorczej tabeli zmian. Może się przekładać z kolei na fakturowanie w trakcie trwania umowy.

Wartość aneksu dla nowo budowanych obiektów nie powinna przekraczać 5%, w układzie tzw. green field nawet 3%. Natomiast przy remontach, adaptacjach i w ogóle pracach na „żywym organizmie” może to być nawet powyżej 10%. Wszystko zależy od staranności rozpoznania i przygotowania inwestycji.
W ślad za powyższym rozliczeniem pójdą końcowe faktury, które znowu powinien „obrobić” specjalista ds. kosztów. Tutaj nie ma już miejsca na jakiekolwiek potknięcia i tymczasowe założenia – sumaryczna wartość zafakturowana musi się zgodzić z umową i ewentualnymi aneksami.
 

I jeśli tak jest, to szczęśliwy specjalista ds. kosztów bierze się za unie-szczęśliwianie wykonawcy i przygotowuje harmonogram zwalniania kwot zatrzymanych (kaucji). W tej chwili w naszym kraju dominuje szkoła, we- dług której kwoty zatrzymane są zwalniane w dwu pulach:

? pierwsza część (zwykle 50% sumarycznej wartości kaucji, co daje zwykle od 2,5% do 5% wartości faktur) jest najczęściej zwalniana po podpisaniu protokołu końcowego,
? druga część jest najczęściej zatrzymywana na okres odpowiedzialności gwarancyjnej. I również, w zależności od zapisów umownych, może być zwalniana etapami, bo np. udzielona gwarancja dla elementów konstrukcyjnych ma okres trwania 3 lata, a np. dla pokryć dachowych 10 lat.

Możliwe jest również powiązanie gwarancji nie z momentem podpisania protokołu końcowego, ale z momentem wystawienia faktury - jeśli dotyczy to wszystkich płatności pośrednich, to tym więcej pracy dla „kosz-towca” i księgowych.
Jak już wspomniałem w jednym z poprzednich artykułów, coraz częstsza jest praktyka zamiany blokady gotówki na inne instrumenty finanso- we: np. gwarancje bankowe. Nie są to usługi bezpłatne, ale osobiście uważam, że wygodniejsze i bezpieczniejsze w użytkowaniu. A gdyby i to było niewystarczające, to zawsze zostaje jeszcze np. weksel.

A gdy już nastanie błoga sielanka, tzn. inwestor i wykonawca rozliczą umowę, to...? Oczywiście – specjalista ds. kosztów ma dalej pełne ręce roboty, bo np. należy przygotować podział środków trwałych. Brzmi dumnie i frapująco, ale proszę mi wierzyć – dla osoby, która zna kontrakt i rozbicie ceny kontraktowej, wcale nie jest takie trudne.
Z osób mi znanych najlepiej powyższą umiejętność opanował jeden z moich byłych szefów – nie chcąc być posądzanym o kryptoreklamę, nie mogę dokładnie podać z jakiej firmy. Ale na jego przykładzie dochodzę do wniosku, że akurat przy rozliczaniu środków trwałych inżynierowie z zacięciem kosztowym w niczym nie ustępują księgowym, a wręcz mają nad nimi przewagę wynikającą z dogłębnej znajomości umowy i jej przedmiotu. Nie podam tu gotowych formuł – oczywiście należy współpracować w tej materii z księgowym, ale pamiętajmy – nie dajmy się zwariować z osławioną klasyfikacją środków trwałych. Nie rozliczajmy każdej śrubki oddzielnie! Opierajmy się na pewnych funkcjonalnych całościach i starajmy się kategoryzować i scalać tak, by przyniosło to wymierne efekty inwestorowi, np. umożliwiło jak najszybsze zamortyzowanie maksymalnej wartości nakładów.

Może się zdarzyć, że w ramach usług świadczonych inwestorowi (bo teraz o takich mówimy) zostaniemy zobowiązani do wykonania analiz dla wybudowanego już obiektu. I jeśli mamy np. do czynienia z obiektem komercyjnym, to zlecenie może dotyczyć np. zbadania tzw. stopnia skomercjalizowania obiektu, czyli prościej: ile powierzchni zostało już wynajętych (lub sprzedanych) i jakie z tego wynikają skutki finansowe (oczywiście na podstawie pewnych danych wyjściowych podanych przez inwestora lub bezpośrednio umów najmu/sprzedaży). Ta- kie analizy mogą mieć zastosowanie również np. dla obiektów mieszkaniowych, aczkolwiek ostatnio i tak wiadomo, że tego typu obiekty są w pełni skomercjalizowane długo przed zakończeniem budowy (czasem nawet przed jej rozpoczęciem). Czasami taka analiza może dotyczyć np. stopnia efektywności projektu. Często wtedy dokonuje się jej w powiązaniu z pomiarami powykonawczymi powierzchni.
I w ten sposób zakończyliśmy omawianie rozliczeń, nomen omen, końcowych.
A jeśli chodzi o etap eksploatacji, to zwykle mamy tu na uwadze następujące aspekty:

? rozliczenia z wykonawcą występujących w trakcie eksploatacji usterek wraz ze zwolnieniem gwarancji dobrego wykonania,

? kontrola i optymalizacja kosztów utrzymania obiektu,

? przygotowanie planu kosztu remontów bieżących, okresowych i generalnych,

? bieżąca kontrola i zarządzanie rozliczeniem kosztów eksploatacji. Podzieliłbym powyższe na dwie kategorie ze względu na kryterium niejako czasowe.

Pierwszy z przytoczonych punktów wiąże się jeszcze bezpośrednio z wcześniejszymi etapami i dotyczy niejako „spuścizny” po wykonawcy. W części omówiliśmy go już wcześniej, przynajmniej jeśli chodzi o sam schemat blokowania kwot zatrzymanych. Natomiast należy wspomnieć,
że jednym z instrumentów stosowanych coraz częściej dla zabezpieczenia interesów inwestora w aspekcie jakościowym są gwarancje tzw. dobrego wykonania umowy. Mogą być użyteczne zarówno w okresie realizacji robót, jak i w okresie odpowiedzialności usterkowej. Ich wartość podlega negocjacjom, ale należy pamiętać, że najczęściej nie są „jednorazowe” - z reguły można z nich korzystać wielokrotnie aż do wyczerpania pełnego limitu, co oznacza, że nie musimy od razu konsumować całości wartości gwarancji, jeśli nie ma takiej potrzeby wynikającej z wartości robót koniecznych do wykonania. Czyli tak naprawdę wykonawca nie uwalnia się od „uprzykrzonego” inwestora w mo mencie podpisania protokołu końcowego nawet przy rozliczeniu końcowym. I dobrze byłoby, żeby w dobie coraz wyższej świadomości ubezpieczeniowej wszyscy wykonawcy pamiętali i kalkulowali odpowiedzialność w dłuższej perspektywie.

Pozostałe dotyczą zagadnień bezpośrednio związanych z bieżącym funkcjonowaniem i utrzymaniem obiektu. I jeśli o to chodzi, to tutaj nacisk zdecydowanie przenosi się na inżynierów branż sanitarnej i elektrycznej, bo to one są decydujące, zarówno jeśli chodzi o jakość użytkowania obiektu, jak i koszty. Oczywiście poza skrajnymi przypadkami awarii związanych z tzw. substancją budowlaną, ale nie będziemy się takimi tutaj zajmować. Nie będę się również starał wyręczać branżystów, bo każdy powinien robić to, co wychodzi mu najlepiej, ale chcę uwagę czytających zwrócić na jedną podstawową prawdę. W istocie wysokość kosztów utrzymania obiektu określa się już na początku realizacji inwestycji. Jest nieomal banałem stwierdzenie, że generalnie im niższe koszty inwestycyjne, tym wyższe eksploatacyjne. Oczywiście z marginesem na jak najbardziej pożądaną optymalizację. A proporcja między jednymi i drugimi zależy od podejścia i filozofii inwestora i jego perspektywy planowania. Jeżeli jest to developer mieszkaniowy, to najczęściej (szczególnie przy dzisiejszym rynku) nie będzie zainteresowany inwestowaniem w skomplikowane systemy zarządzania budynkami i mediami i dążeniem do ideału tzw. budynku pasywnego. Natomiast jeżeli developer np. budynku biurowego będzie miał w planach zarządzanie nim przez jakiś czas, wtedy na pewno wykaże większą skłonność do przynajmniej rozważenia różnych opcji. W dobie dzisiejszej specjalizacji coraz rzadziej pozycje developera i zarządzającego obiektem są łączone. Ale z drugiej strony profesjonalna firma od tzw. facility managementu jest w stanie bardzo szybko skalkulować inwestorowi konsekwencje „oszczędności” poczynionych na etapie budowy.

A co się na początku „popełniło”, później znacznie trudniej „odkręcić”. I dlatego dobrze jest już na począt- ku zaprosić do współpracy specjalistę od utrzymania obiektów – poza racjonalną oceną zastosowanych rozwiązań będzie mógł wypowiedzieć się np. na temat ich sprawności i efektywności, kosztów bieżących, a także odbioru przez użytkowników. A proszę mi wierzyć – wewnętrznie narzucone wymagania i standardy develo-perskie mają w tej chwili co najmniej porównywalny wpływ do wymogów normowych, jeśli chodzi o koszty inwestycyjne.
Podsumowując, specjalista ds. kosztów w procesie realizacji inwestycji nie pracuje zbyt równomiernie, co dla mnie oznacza, że ciągle pracuje ciężko, a czasami jest zmuszony pracować bardzo ciężko. Mam tu na myśli takie spiętrzenia jak okres przetargu i wyboru wykonawcy, okres rozliczenia końcowego czy w mniejszej skali okres analizy i akceptacji przerobów częściowych. Najczęściej jego wzmożone wysiłki są przesunięte w czasie względem wzmożonej aktywności pionów wykonawczych. Ale zawsze na koniec to on zostaje na placu boju i to na niego w dużej mierze spada odpowiedzialność za ostateczny wynik finansowy.

Przychodzi mi tu na myśl pewna analogia do ostatnio usłyszanego powiedzenia dotyczącego co prawda specjalistów od marketingu i architektów, ale wydaje się, że możliwego do adaptacji również pod kątem specjalistów ds. kosztów i efektów finansowych. Otóż podobno wśród specjalistów ds. marketingu i sprzedaży nieruchomości pokutuje przekonanie, że w przypadku powodzenia rynkowego danej inwestycji to oni są ojcami sukcesu, bo prawidłowo przygotowali strategię marketingową. Natomiast w przypadku porażki odpowiadają za nią projektanci/architekci, bo tak kiepsko przygotowali projekt, że mimo wspaniałego marketingu nic z tym się nie dało zrobić.
Niestety – najczęściej specjaliści ds. kosztów występują w roli tych drugich.
Czego sobie i Państwu życzę jak najrzadziej.
                                                                            Waldemar Majewski
                                                  General Manager B.S.R. Polska 1 Sp. z o.o.
 

powrót